En este capítulo

• Orientación sobre la aplicación de la planificación estratégica en las distintas fases del proceso de restauración paisajística
• Se presentarán herramientas y marcos útiles como el análisis DAFO, el árbol de problemas, la teoría del cambio, las oportunidades de cualificación y los bucles de aprendizaje.

Teoría del cambio

Una herramienta útil para traducir su visión en acción es un Teoría del cambio (TdC). El núcleo de un Teoría del cambio son las denominadas vías de impacto o cadenas de resultados que vinculan lógicamente el objetivo final (visión) con actividades concretas y ayudan a explicitar ciertas suposiciones que se puedan tener sobre cómo determinadas actividades conducen a determinados resultados. 

Cuando se utiliza la TdC para desarrollar una estrategia, se empieza por definir el objetivo final y responder a una serie de preguntas que ayudan a construir la lógica del cambio desde las actividades hasta el objetivo final. En la siguiente figura puede ver el aspecto de este proceso. Una vez que haya desarrollado la TdC como parte de su estrategia, también puede utilizarla como base para la medición del impacto. Más información en el capítulo Seguimiento de los 4 Retornos.

En su forma más simple, el desarrollo de un Teoría del cambio sigue una secuencia específica de preguntas, recomendadas para el debate en cada paisaje:

1. Análisis de problemas. ¿Cuáles son los problemas y necesidades del paisaje que hay que abordar?
2. Establecer prioridades. A partir de estos problemas o necesidades, ¿en qué nos centramos y cuáles son nuestros objetivos? Documente claramente por qué ha dado prioridad a unas cosas sobre otras.
3. ¿Qué cambios de alto nivel son necesarios para alcanzar estos objetivos? ¿Qué partes interesadas tienen que cambiar su comportamiento y de qué manera? Este es su impacto o efectos superiores.
4. Las partes interesadas. ¿En qué partes interesadas centramos nuestros esfuerzos o intervenciones y en cuáles no? De nuevo, documente claramente cómo ha establecido las prioridades.
5. ¿Qué se necesita para crear estos cambios de comportamiento? Estos cambios se denominan resultados o efectos. Lleve a cabo una investigación (lo más exhaustiva posible) para identificar vías de intervención que hayan abordado eficazmente los problemas o las necesidades que intenta resolver.
6. ¿Qué necesitamos para aplicar estas vías en nuestro contexto? Estos son sus resultados.
7. ¿Qué tenemos que hacer para conseguir estos resultados? ¿Y quién de los socios está haciendo qué? Éstas son sus actividades.
8. ¿Qué recursos se necesitan para ejecutar estas actividades?
9. ¿Qué supuestos críticos puede descubrir? ¿Cómo los abordará en su estrategia?

He aquí algunos puntos de atención para desarrollar un Teoría del cambio. En primer lugar, es importante contar con un facilitador capacitado y neutral para estas conversaciones. Gran parte de la Teoría del cambio El desarrollo se produce en talleres en los que participan su organización, las organizaciones asociadas y, a menudo, algunas partes interesadas externas. Contar con un facilitador neutral puede mejorar mucho este proceso. 

En segundo lugar, es importante documentar las opciones, prioridades y suposiciones. Como se explica en el capítulo anterior, Crear una visión compartida del paisajeEstamos eligiendo conscientemente una forma iterativa de planificación que implica reflexión, aprendizaje y adaptación. Si los procesos de toma de decisiones no son transparentes y no están bien documentados, más adelante será difícil determinar si esas decisiones fueron eficaces o requieren ajustes. 

Por último, a la hora de fijar objetivos, es crucial formularlos a nivel de impacto y no sólo a nivel de resultados. Por ejemplo, limitarse a formar a un número determinado de agricultores en prácticas agrícolas sostenibles no garantiza que dichas prácticas se apliquen, y mucho menos que se logre el cambio más amplio a nivel de paisaje que se pretende. Si se fija un objetivo basado únicamente en los resultados (por ejemplo, el número de agricultores formados), es posible que tenga éxito en ese aspecto, pero no alcanzará el impacto deseado.

Desarrollar su teoría del cambio

Tras compartir información sobre el desarrollo de un Teoría del cambiopuede empezar a crear el suyo propio. Puede utilizar la plantilla para desarrollar rápidamente un proyecto inspirado en 4 Retornos. Teoría del cambio. Hivos también ofrece orientación más detallada sobre el proceso de elaboración de un Teoría del cambio.

Para hacerse una idea Teoría del cambio que esté alineado con una visión del paisaje de los 4 Retornos, exploremos un ejemplo de la Asociación AlVelAl. Su Teoría del cambio a continuación. AlVelAl's Teoría del cambio se desarrolló en 2023 y se basa en su estrategia y experiencia existentes en el paisaje del Altiplano Estepario en España desde 2014. Sus objetivos son:

1. Servir de punto de partida para la supervisión y el aprendizaje
2. Proporcionar un marco para comunicar su teoría del impacto en entornos de captación de fondos.
3. Ofrecer orientación para fijar objetivos anuales en el plan de organización.
4. Facilitar las conversaciones internas sobre la estrategia

Un experto en seguimiento de impacto facilitó el proceso de elaboración de este Teoría del cambio. Fue diseñado por un pequeño equipo del proyecto, que recogió las opiniones de todo el equipo de AlVelAl. Para explorar su impacto previsto, siga los elementos de la vía de impacto en el Teoría del cambio. De abajo arriba, revela las actividades que llevan a cabo en el paisaje (las raíces del árbol), cómo éstas generan los diversos retornos tanto dentro como fuera del paisaje (las hojas del árbol), que conducen a su objetivo final (las nubes). El sitio Teoría del cambio está diseñado para ser fácilmente comprensible y, por lo tanto, no muestra toda la complejidad que hay detrás de las relaciones entre actividades y retornos. Éstas se detallan en una versión más completa que puede utilizar el equipo.

Calificación y priorización de oportunidades

Ahora que ha desarrollado una visión del paisaje y una estrategia para alcanzarla, que incluye las actividades deseadas, puede que se dé cuenta de que hay muchas cosas que podría hacer. Por desgracia, el tiempo y los recursos disponibles son limitados, por lo que es importante tomar decisiones claras. Para ayudar a proporcionar un marco para estas elecciones, recomendamos el marco para "calificar" las oportunidades de la siguiente manera Mundo prosocial. Una vez establecido el "por qué", puede "calificar" las distintas oportunidades en función de cómo encajan con su visión y sus capacidades. Puede cambiar los factores tanto de la visión como de la capacidad para ver cómo encajan en su caso. 

Ajustarse a la visión

El primer paso consiste en comparar las posibles oportunidades con la visión que ha creado. Define los criterios que utilizarás para esta comparación. En tu esfera de influencia local, pregúntate: "¿Cómo sería si tuviéramos un impacto positivo?". Estos son tus criterios de éxito. Tienen que ser observables o mensurables. Los que se presenten pueden ser evaluados por su "adecuación a la visión" según estos criterios. Definir estos criterios de éxito permite decidir cuáles son los mejores proyectos. 

Ajuste con capacidad

Una vez que haya decidido qué oportunidades son las mejores en cuanto a su "adecuación a la visión", el siguiente paso es preguntarse: "¿Tenemos la capacidad?". El análisis DAFO antes mencionado puede servir de baremo para este paso. Si un proyecto potencial no es "adecuado para la capacidad", por muy atractivo que sea en términos de "adecuación a la visión", no es una buena idea llevarlo a cabo porque nos estaremos exponiendo a nosotros mismos y a los demás al fracaso.

Mentalidad para determinar las actividades prioritarias

Aquí es donde las mentalidades para la restauración holística del paisaje que se compartieron en el capítulo Cómo empezar son útiles. Pueden ayudar a determinar qué actividades deben tener prioridad. 

Pensar a lo grande, empezar poco a poco, actuar ahora. La restauración paisajística consiste en procesos lentos, y para mantener alta la inspiración es importante crear algunos resultados tangibles a corto plazo mientras se trabaja en los resultados más grandes que tardan más tiempo en hacerse realidad. ¿Qué pequeña cosa podrías hacer la semana que viene que te acerque un poquito más a tu objetivo? Empiece por la "fruta madura", las oportunidades de restauración más fáciles o más fácilmente realizables. Suelen ser las tareas o iniciativas que pueden abordarse con rapidez y producir resultados inmediatos, lo que ayuda a crear impulso y motivación para actividades a mayor escala y a más largo plazo. 

Aprovechar las iniciativas existentes. Cree sentido de pertenencia y conexiones, y aproveche o refuerce las iniciativas existentes en lugar de crear algo completamente nuevo desde cero. Y por último, siga la energía, trabaje con la voluntad. Al principio, la mayoría de la gente se resiste al cambio. En lugar de intentar convencerles, puede ser más eficaz trabajar primero con los que están abiertos al cambio y crear con ellos ejemplos faro que luego ayuden a atraer a otros. 

Implantación de un plan de acción

El último paso genérico del proceso de planificación estratégica consiste en crear un plan de acción para asignar recursos y trazar los principales hitos a lo largo del tiempo. Este plan de acción suele incluirse en la propia estrategia y puede vincularse a otras herramientas de planificación y coordinación. 

El plan de acción establece medidas prácticas para el futuro próximo, que suelen abarcar de uno a tres años. Aunque se trata de ser flexible, durante este periodo se puede tener una buena idea de lo que se puede esperar y planificar con más detalle. La elaboración de un plan de acción es similar a la de un plan de proyecto, pero con especial atención al desarrollo organizativo y la gobernanza. 

Se sugieren los siguientes pasos para crear un plan de acción: 

• Divida los hitos de los tres primeros años en objetivos más específicos, mensurables, alcanzables, pertinentes y sujetos a plazos (SMART).
• Identificar las tareas y priorizarlas.
• Asignar recursos (financieros, humanos, etc.).
• Planificar el desarrollo organizativo y la alineación, así como la gobernanza de la asociación.

El elemento 4 profundizará en la financiación del paisaje en general, que trata del plan financiero a largo plazo para el paisaje. Para un plan de acción, sin embargo, también es útil dar los primeros pasos rápidos para obtener la financiación necesaria para apoyar la acción. Nos remitimos a la tercera etapa del Normas de conservación  para obtener orientación sobre esta parte práctica de la planificación financiera. Le guiará en la elaboración de presupuestos, la identificación de posibles fuentes de financiación, el desarrollo de propuestas de financiación y la obtención de recursos financieros. 

Organizar el largo plazo en ciclos de corto plazo

Una vez creado un plan de acción, el ciclo no está cerrado. Consideramos la restauración paisajística a gran escala como un proceso iterativo: un programa de actividades establecido como una serie del llamado "ciclo de diseño". El ciclo de diseño ayuda a dividir el audaz objetivo a largo plazo en trozos del tamaño de un bocado y permite flexibilidad para cambiar de dirección en circunstancias cambiantes. Puedes ver los 5 elementos como un ciclo. A lo largo de un año, puede haber una -o incluso varias- iteraciones del ciclo, y como tal, junto con nuestros socios, sigues reflexionando, aprendiendo y adaptándote. Cada iteración se centra en una parte clara y digerible de la visión a largo plazo, lo que ayuda a entrar en "modo acción". Una forma práctica de aplicar este proceso iterativo es integrar ciclos de planificación a más corto plazo en la visión y el proceso a largo plazo.