La résilience face au changement et à la complexité

Les paysages sont des systèmes vastes et complexes, ce qui rend difficile la prévision de l'impact des changements sur l'ensemble de l'écosystème. Lorsqu'il s'agit de grands paysages (plus de 100 000 hectares), il devient plus difficile d'avoir une vue d'ensemble des complexités, car aucune organisation ne peut à elle seule tout gérer. Le fait de réunir diverses parties prenantes permet de créer un système plus résilient dans lequel chaque organisation contribue, à partir d'un point de vue unique, à une vision commune. Chaque individu et chaque organisation a un rôle à jouer en fonction de ses forces et de ses spécialités. 

Si une partie prenante perturbe par inadvertance le système, le réseau des diverses parties prenantes peut l'aider à rester uni, à s'adapter et à se rétablir. Il est toutefois important de trouver un équilibre, car une trop grande complexité peut également présenter des inconvénients. Il est essentiel que les parties prenantes aient une raison commune de développer le partenariat, c'est pourquoi il convient d'être prudent lorsque l'on intègre des parties supplémentaires. 

Au fur et à mesure que les partenaires se comprennent mieux et partagent les responsabilités, cela peut créer des redondances. Mais ce chevauchement et cette redondance - qui pourraient être considérés comme des inefficacités - sont ce qui confère aux partenariats une adaptabilité et une efficacité de haut niveau.

Une vision commune

Pour que le partenariat prospère, il doit aller au-delà des objectifs individuels de chaque organisation et les aligner sur une vision commune. L'établissement de partenariats principalement dans le but de collecter des fonds peut entraîner des difficultés à long terme. Il s'agit d'un changement d'orientation vers des objectifs monétaires. Cela peut entraîner des frictions lorsque des ajustements sont nécessaires pour créer l'impact souhaité. Il est préférable de s'aligner d'abord sur la vision et la mission du partenariat, en lien avec les objectifs stratégiques, et de ne considérer l'impact financier qu'ensuite. 

Une vision commune de la restauration des paysages est nécessaire à la réussite du partenariat. Cette vision doit être claire et convaincante, mais aussi flexible. Les conversations commencent souvent autour du retour de l'inspiration - un résultat clé de l'initiative de la 4 Cadre des retours - et un engagement de collaboration à long terme. Le retour de l'inspiration joue un rôle important en ouvrant le cœur des gens, en favorisant les conversations sur les circonstances et les considérations personnelles. Le chapitre Créer une vision commune du paysage aborde les subtilités de l'alignement sur une vision commune.

Formaliser les partenariats

Les partenariats sont souvent des structures informelles au départ, mais il est parfois préférable de les formaliser. Dans cette section, nous fournissons des conseils sur ce processus. 

Gouvernance et structures de gouvernance

La création d'une structure de gouvernance est une étape importante dans la formalisation d'un partenariat. Elle décrit les rôles, les responsabilités, les règles et les processus de gouvernance d'un partenariat. Elle doit soutenir la vision commune, les objectifs stratégiques et les valeurs des partenaires. Même si vous ne concevez pas consciemment une structure de gouvernance, celle-ci fonctionnera toujours de manière subconsciente. En être conscient permet d'obtenir des accords plus clairs et des points de référence en cas de désaccord. 

Préciser ce que chaque membre ne fera pas peut être tout aussi important que de détailler ses responsabilités. La clarté des limites peut améliorer la compréhension des rôles et des frontières. L'élaboration et l'adoption conjointes d'un RASCI (responsable, redevable, solidaire, consulté, informé) peut être un excellent moyen de jeter les bases d'une structure de gouvernance. 

Nous vous recommandons d'en savoir plus sur les travaux d'Elinor Ostrom, lauréate du prix Nobel. Il s'agit d'une économiste politique de renom, reconnue pour ses travaux novateurs sur la gouvernance des ressources communes. Elle a démontré que les communautés pouvaient gérer efficacement les ressources partagées sans régulation externe. Ostrom a identifié huit principes de conception pour la gestion durable des ressources, soulignant l'importance des connaissances locales, de la coopération et des structures de gouvernance décentralisées et adaptatives. Pour en savoir plus sur les principes d'Ostrom et sur la manière de les mettre en pratique, consultez les outils, les cours et les ressources proposés par les organismes suivants Le monde prosocial. Ils ont adapté les principes d'Ostrom en un processus pratique pour guider les groupes de coopération qui réussissent.

Contrats et accords

Les documents et leur statut juridique peuvent varier d'un pays à l'autre. Les contrats et accords de partenariat les plus courants sont les suivants :

• Charte de partenariat ou Lettre d'intention. Un document qui décrit la vision commune du partenariat, non contraignant sur le plan juridique.
• Protocole d'accord. Un accord entre les parties décrivant le but ou l'objectif d'une action commune ; plus formel qu'une lettre d'intention, mais pas juridiquement contraignant.
• Accord de collaboration. Un accord juridiquement contraignant entre les parties

La structure de gouvernance devrait évoluer au fil du temps. de revoir périodiquement les accords pour vérifier qu'ils sont toujours adaptés.

Équipes de paysagistes

La force de l'équipe locale qui conçoit et met en œuvre une initiative paysagère détermine son succès final. L'équipe peut être composée de membres d'une organisation, ainsi que de partenaires clés du paysage. La constitution d'une équipe au sein de la communauté peut favoriser l'appropriation locale, ce qui accélère la concrétisation de la vision du paysage. 

Dans cette section, nous expliquons comment constituer et renforcer des équipes solides pour la restauration holistique des paysages, avec des rôles et des responsabilités clairs, ancrés dans l'environnement local. Nos conseils sont tirés de l'expérience collective des partenaires de Commonland qui ont mis en place, géré et développé des équipes solides dans une grande variété de paysages. Il vous aidera à sélectionner les bonnes personnes pour le travail et vous préparera à ce qui vous attend au fur et à mesure que les besoins de votre équipe évoluent. 

Les rôles changent

Différentes personnes sont nécessaires au fur et à mesure de l'évolution du programme paysager. Au début, l'initiative disposera de ressources limitées et dépendra donc de la passion de l'équipe. La positivité, le dynamisme, la motivation et l'enthousiasme sont des qualités qui ne s'apprennent pas. Recherchez ces qualités chez les personnes que vous embauchez. Les membres de l'équipe centrale doivent être flexibles et capables de gérer le changement et l'adversité. Commencez modestement - deux à cinq personnes suffisent généralement à ce stade. 

Les priorités initiales porteront probablement sur le développement de relations avec les agriculteurs, la mise en place d'un réseau d'agriculteurs ou l'établissement de liens avec ce réseau, la réalisation d'une analyse du paysage et des parties prenantes (voir le chapitre Définir le paysage) et de créer des projets pilotes. Vous avez donc besoin de personnes capables de changer de point de vue - de celui d'un agriculteur à celui d'un agent de l'administration régionale, par exemple. Les compétences généralistes sont les plus utiles au début. 

Les rôles clés de la phase de démarrage sont les suivants

• Coordinateur d'initiatives. Il a de bonnes relations dans le paysage et peut inspirer les autres ; il possède de solides compétences en matière de gestion de projets et de programmes.
• Mobilisateur communautaire. De préférence une personne originaire de la région qui réunira toutes les parties prenantes, les soutiendra dans leur processus de changement et leur proposera des solutions ayant fait leurs preuves au niveau international ; douée pour établir des relations de confiance et d'inspiration.
• Courtier en connaissances. Il possède de bonnes connaissances techniques et est capable de les traduire et de les communiquer aux parties prenantes.
• Développeur d'affaires. Améliore les modèles d'entreprise existants et en crée de nouveaux afin d'alimenter la restauration des paysages ; nécessite un esprit d'entreprise et de l'expérience dans le développement et la pérennisation d'entreprises.

Pour l'expertise des spécialistes, il peut être judicieux d'engager des consultants. Vous avez ainsi accès à leurs connaissances sans avoir à les salarier. À long terme, les consultants sont plus chers que les employés, mais dans cette phase, leur valeur réside dans leur flexibilité. C'est une bonne option pour une start-up dont l'avenir financier est incertain ou qui se trouve dans une phase exploratoire.

Au fur et à mesure que votre initiative mûrit, les rôles changent. Certains seront ajoutés et d'autres supprimés. Il est important de prendre ces décisions difficiles dès le début, en particulier dans les ONG où les indicateurs clés de performance et la responsabilité peuvent être moins clairs. L'idéalisme tend à s'estomper et le pragmatisme à se développer, la passion initiale cédant la place à un travail acharné. Cela se reflétera dans la personnalité des membres de l'équipe. 

Vous commencerez à recruter des spécialistes, notamment dans les domaines du développement commercial, de l'agriculture, de la restauration des écosystèmes et de la finance. Les fonctions qui deviennent importantes après deux ou trois ans sont les suivantes : 

• Inspirateur / visionnaire
• Coordinateur de projet
• Directeur financier
• Coordinateur d'entreprise
• Professionnel du marketing et de la communication
• Spécialiste de la restauration des espaces naturels
• Spécialiste de l'agriculture régénératrice
• Spécialiste de la culture, des histoires et de l'inspiration
• Spécialiste de la recherche et de l'éducation
• Spécialiste du suivi, de l'évaluation et de l'apprentissage

Travailler à la mise en place d'une équipe qui ne dépende pas d'une seule personne - éviter le "risque de la personne clé". À ce stade, répartissez la prise de décision au sein de l'organisation.

Il est important de définir clairement les rôles et les responsabilités, en particulier lorsqu'ils évoluent. Une communication ouverte, la confiance et la transparence entre les membres de l'équipe sont fondamentales pour un fonctionnement harmonieux. Les coordinateurs y contribuent en motivant, en faisant confiance et en soutenant les membres de leur équipe. 

Lien avec le paysage

Tous les membres de l'équipe doivent se sentir liés au paysage et comprendre la langue et la culture locales. Certains rôles, comme celui de mobilisateur du paysage, sont joués plus efficacement par une personne qui vit dans le paysage ou qui en est originaire. Les principales parties prenantes et les habitants doivent pouvoir faire confiance à votre équipe, ce qui est plus probable lorsque la population locale vous considère comme "l'un d'entre eux". 

Les personnes non locales ont également leurs points forts, comme le fait d'apporter une nouvelle énergie lorsqu'un système est bloqué. Elles peuvent poser les questions dites "évidentes" que les locaux peuvent estimer ne pas pouvoir poser. Considérées comme une partie neutre, elles peuvent également servir de médiateur en cas de conflit. L'humilité est essentielle pour les personnes qui ne vivent pas dans le paysage ou qui n'en sont pas originaires. 

Il est important de noter que le fait d'exiger des nouveaux employés qu'ils s'installent dans le paysage peut les mettre sous pression. Ils peuvent avoir du mal à se créer un nouveau réseau social. Veillez à ce que les candidats en soient conscients lors du processus d'embauche, mais prenez également la responsabilité, en tant qu'organisation, de développer une culture de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Volontaires

Désireux d'apprendre, enthousiastes à l'idée de travailler et ne nécessitant que peu ou pas de ressources financières pour être embauchés, les bénévoles peuvent constituer un complément précieux à votre programme paysager. Il se peut qu'ils aient besoin d'un encadrement attentif pour bien faire leur travail. Il convient donc de se demander si le jeu en vaut la chandelle avant de les faire participer. 

Ecosystem Restoration Communities propose des projets de volontariat intéressants dans le monde entier. Les camps de la fondation offrent un lieu d'hébergement et un environnement d'apprentissage. En savoir plus ici.

Statut juridique

Le statut juridique d'une organisation de restauration holistique du paysage - par exemple, une société à responsabilité limitée, une fondation, une association, une société d'intérêt communautaire - influence ses activités, sa conformité à la réglementation et ses limites opérationnelles. Chaque pays dispose de différentes structures juridiques, chacune présentant des avantages et des inconvénients. Il est important d'établir la structure la mieux adaptée au contexte. Il est difficile de changer de forme juridique après la création d'une entreprise, c'est pourquoi il est conseillé de faire des recherches au préalable et de demander conseil à des organisations similaires. 

Processus internes

La mise en place de processus internes efficaces est importante pour le bon fonctionnement d'une organisation. Des tâches telles que l'administration, les ressources humaines et la comptabilité peuvent sembler rébarbatives, mais elles facilitent la planification financière, la comptabilité et l'établissement de rapports pour les parties prenantes. Elles permettent également de rationaliser les procédures contractuelles et de renforcer la confiance des membres de l'équipe. Négliger de mettre en place des processus efficaces peut entraîner des complications et du désordre, et finalement mettre en péril l'initiative. 

Un partenariat qui dure

La restauration holistique des paysages est une entreprise de longue haleine. Les 4 Cadre des retours suggère que 20 ans est le temps minimum nécessaire pour parvenir à un changement durable à grande échelle. Cela signifie que vous vous engagez sur le long terme. Il y aura des moments où vous rencontrerez des difficultés et où un partenariat sera sous pression. C'est à ce moment-là que vous devez vous soutenir mutuellement. Les partenaires peuvent prendre des risques qu'ils n'auraient peut-être pas pris s'ils étaient seuls, lorsqu'ils savent qu'ils sont soutenus. 

Il est utile de passer du temps à comprendre les situations des uns et des autres et à trouver des moyens de s'adapter aux différentes méthodes de travail. Célébrez vos différences, car elles vous permettent de comprendre d'autres points de vue et de sortir de votre zone de confort. 

Instaurer la confiance et la compréhension

Si une vision commune est le moteur du partenariat, la confiance entre les partenaires est l'huile qui lubrifie les pièces mobiles. La confiance mutuelle est essentielle pour la liberté et l'assurance nécessaires à la poursuite des objectifs et à la gestion des échecs. La force d'un partenariat réside dans les relations humaines plus que dans le contenu. La confiance durable prend du temps à se construire, mais lorsqu'elle est solide, elle permet aux équipes d'agir de manière cohérente et de prendre des risques calculés sans crainte.

La confiance se cultive en présumant des bonnes intentions, en créant des espaces sûrs, en faisant preuve de transparence, en acceptant les erreurs et en créant un espace pour les conversations difficiles. La communication est essentielle. La communication verbale favorise la compréhension et évite les malentendus qui peuvent découler de la communication écrite. 

Une compréhension globale signifie que chaque membre comprend la situation dans son ensemble, son rôle et les objectifs communs. Les dirigeants jouent un rôle crucial dans l'instauration de la confiance et le partage de l'information au sein de leur organisation. Ils doivent adopter une approche stimulante en établissant des relations, en mettant l'accent sur les objectifs communs et en encourageant le développement individuel et la pensée critique. La transparence dans la prise de décision contribue également à instaurer la confiance et à faire en sorte que chacun comprenne les objectifs du partenariat. 

Augmentation de l'échelle

Au fur et à mesure que votre projet de restauration holistique des paysages prend de l'ampleur, vous élargissez les partenariats au-delà des partenaires initiaux. Il peut s'avérer difficile d'obtenir le même sentiment de partenariat au sein d'un groupe plus important de personnes, qui n'auront peut-être jamais d'interaction personnelle. Une vision forte permettra de maintenir le partenariat. 

Cette phase consiste à ouvrir le partenariat aux nouveaux venus. L'exclusivité tue les collaborations. Vous pouvez commencer par inviter une petite sélection de parties prenantes à se joindre à vous, mais vous devez continuer à étendre l'invitation. L'invitation ouverte doit attirer des personnes d'horizons divers, non seulement pour leurs compétences techniques, mais aussi pour le capital social qu'elles apportent. 

C'est le moment d'organiser un leadership distribué, ce qui signifie que la prise de décision a lieu au niveau le plus bas, ou le plus près possible de l'action, plutôt que d'être toujours coordonnée de manière centralisée. Le leadership distribué permet de prendre des décisions dans des contextes complexes tels que les partenariats paysagers. 

En savoir plus

Voici quelques ressources pour en savoir plus sur l'établissement de partenariats fructueux.

Prochaines étapes

Après avoir présenté les aspects formels et informels des partenariats paysagers, il est temps d'approfondir la question. Comment pouvons-nous créer des espaces d'appartenance qui permettent une collaboration systémique entre les paysages ?