In dit hoofdstuk

• Richtlijnen voor de toepassing van strategische planning voor verschillende fasen in uw landschapsherstelproces
• Nuttige tools en frameworks zullen worden geïntroduceerd, zoals de SWOT-analyse, de probleemboom, een Theory of Change, het kwalificeren van kansen en leerlussen.

Theorie van verandering

Een handig hulpmiddel om je visie om te zetten in actie is een Theorie van verandering (ToC). De kern van een Theorie van verandering zijn zogenaamde impacttrajecten of resultaatketens die het uiteindelijke doel (visie) logisch verbinden met concrete activiteiten en helpen om bepaalde aannames die je hebt over hoe bepaalde activiteiten tot bepaalde uitkomsten leiden, expliciet te maken. 

Als je de ToC gebruikt voor strategieontwikkeling, begin je met het definiëren van je uiteindelijke doel en beantwoord je een aantal vragen die helpen om de veranderingslogica op te bouwen van je activiteiten naar het uiteindelijke doel. Je kunt zien hoe dat eruit ziet in de volgende figuur. Zodra je de ToC hebt ontwikkeld als onderdeel van je strategie, kun je deze ook gebruiken als basis voor impactmeting. Meer daarover in het hoofdstuk De 4 Returns bewaken.

In zijn eenvoudigste vorm is het ontwikkelen van een Theorie van verandering volgt een specifieke volgorde van vragen, aanbevolen voor discussie in elk landschap:

1. Probleemanalyse. Wat zijn de problemen en behoeften in het landschap die moeten worden aangepakt?
2. Prioriteiten stellen. Op basis van deze problemen of behoeften, waar richten we ons op en wat zijn onze doelstellingen? Documenteer duidelijk waarom je aan sommige dingen voorrang hebt gegeven boven andere.
3. Welke veranderingen zijn op hoog niveau nodig om deze doelstellingen te bereiken? Welke belanghebbenden moeten hun gedrag veranderen en op welke manier? Dit is je impact of hogere effecten.
4. Belanghebbenden. Op welke belanghebbenden richten we onze inspanningen of interventies, en op welke niet? Nogmaals, documenteer duidelijk hoe je prioriteiten hebt gesteld.
5. Wat is er nodig om deze gedragsveranderingen tot stand te brengen? Deze veranderingen worden uitkomsten of effecten genoemd. Doe (zo grondig mogelijk) onderzoek naar interventietrajecten die de problemen of behoeften die je probeert aan te pakken effectief hebben aangepakt.
6. Wat hebben we nodig om deze paden in onze context te implementeren? Dit zijn jullie resultaten.
7. Wat moeten we doen om deze resultaten te bereiken? En wie van de partners doet wat? Dit zijn je activiteiten.
8. Welke middelen zijn nodig om deze activiteiten uit te voeren?
9. Welke kritische aannames kun je ontdekken? Hoe ga je die aanpakken in je strategie?

Hier volgen enkele aandachtspunten voor het ontwikkelen van een Theorie van verandering. Ten eerste is het belangrijk om een bekwame en neutrale facilitator te hebben voor deze gesprekken. Veel van de Theorie van verandering De ontwikkeling vindt plaats tijdens workshops waaraan uw organisatie, partnerorganisaties en vaak ook externe belanghebbenden deelnemen. Een neutrale facilitator kan dit proces sterk verbeteren. 

Ten tweede is het belangrijk om je keuzes, prioriteiten en aannames te documenteren. Zoals uitgelegd in het vorige hoofdstuk, Een gezamenlijke visie voor het landschap creërenkiezen we bewust voor een iteratieve manier van plannen waarbij we reflecteren, leren en aanpassen. Als besluitvormingsprocessen niet transparant en goed gedocumenteerd zijn, zal het later een uitdaging worden om te bepalen of deze beslissingen effectief waren of aanpassingen vereisen. 

Tot slot is het bij het stellen van doelen cruciaal om ze te formuleren op het niveau van impact in plaats van alleen op het niveau van output. Het simpelweg trainen van een bepaald aantal boeren in duurzame landbouwpraktijken garandeert bijvoorbeeld niet dat deze praktijken ook worden geïmplementeerd, laat staan dat het de bredere verandering op landschapsniveau bereikt waar je naar streeft. Als je je doel alleen op output baseert (zoals het aantal getrainde boeren), kun je in dat opzicht succes boeken, maar niet de gewenste impact bereiken.

Je veranderingstheorie ontwikkelen

Na wat informatie te hebben gedeeld over het ontwikkelen van een Theorie van veranderingkunt u beginnen met het maken van uw eigen sjabloon. Je kunt de sjabloon gebruiken om snel een op 4 Returns geïnspireerde Theorie van verandering. Hivos biedt ook meer gedetailleerde richtlijnen voor het ontwikkelen van een Theorie van verandering.

Om een idee te krijgen van een Theorie van verandering die is afgestemd op een 4 Returns landschapsvisie, laten we een voorbeeld bekijken van AlVelAl Association. Hun Theorie van verandering vindt u hieronder. AlVelAl's Theorie van verandering werd ontwikkeld in 2023 en bouwt voort op hun bestaande strategie en ervaring in het Altiplano Estepario landschap in Spanje sinds 2014. De doelstellingen zijn:

1. Dienen als startpunt voor monitoring en leren
2. Een framework bieden voor het communiceren van hun impacttheorie in fondsenwervende omgevingen
3. Richtlijnen bieden voor het stellen van jaarlijkse doelen in het organisatieplan
4. Interne gesprekken over de strategie faciliteren

Een expert op het gebied van effectmonitoring heeft de ontwikkeling van dit document gefaciliteerd. Theorie van verandering. Het werd ontworpen door een klein projectteam, dat feedback verzamelde van het hele AlVelAl-team. Om hun beoogde impact te verkennen, volgt u de impacttrajectelementen in de Theorie van verandering. Van onder naar boven onthult het de activiteiten die ze in het landschap uitvoeren (de wortels van de boom), hoe deze de verschillende opbrengsten binnen en buiten het landschap genereren (de bladeren van de boom), wat leidt tot hun uiteindelijke doel (de wolken). De Theorie van verandering is ontworpen om gemakkelijk te begrijpen te zijn en toont daarom niet alle complexiteit achter de relaties tussen activiteiten en returns. Deze zijn gedetailleerd in een uitgebreidere versie die door het team kan worden gebruikt.

Kansen kwalificeren en prioriteren

Nu u een landschapsvisie en een strategie om die te bereiken hebt ontwikkeld, met daarin de gewenste activiteiten, zult u merken dat u heel veel zou kunnen doen. Helaas zijn er maar beperkte tijd en middelen beschikbaar, dus is het belangrijk om duidelijke keuzes te maken. Om te helpen een framework te bieden voor deze keuzes, raden we het framework aan voor het "kwalificeren" van kansen door Prosociale wereld. Als je "waarom" op zijn plaats zit, kun je verschillende kansen "kwalificeren" in termen van hoe ze passen bij zowel je visie als je capaciteiten. Je kunt factoren in zowel visie als capaciteiten veranderen om te zien hoe ze passen in jouw zaak. 

Passend bij visie

De eerste stap bestaat uit het vergelijken van de mogelijke kansen met de visie die je hebt gecreëerd. Bepaal de criteria die je gaat gebruiken voor deze vergelijking. Vraag je in je lokale invloedssfeer af: "Hoe zou het eruit zien als we een positieve impact hadden?". Dit zijn je criteria voor succes. Ze moeten observeerbaar of meetbaar zijn. Degenen die naar voren worden geschoven, kunnen aan de hand van deze criteria worden geëvalueerd op hun "passen bij de visie". Door deze succescriteria te definiëren, kun je beslissen welke projecten je het beste kunt uitvoeren. 

Geschikt voor vermogen

Als je eenmaal hebt besloten welke kansen het beste passen bij je visie, is de volgende stap de vraag: "Hebben we de capaciteit? De eerder genoemde SWOT-analyse kan worden gebruikt als maatstaf voor deze stap. Als een potentieel project niet "fit for capability" is, hoe aantrekkelijk het ook is in termen van "fit with vision", dan is het geen goed idee om het na te streven omdat je jezelf en anderen op een mislukking zet.

Mindsets om prioritaire activiteiten te identificeren

Dit is waar de mentaliteit voor holistisch landschapsherstel die in het hoofdstuk Hoe te beginnen van pas komen. Deze kunnen helpen bij het bepalen welke activiteiten prioriteit moeten krijgen. 

Denk groot, begin klein, handel nu. Landschapsherstel bestaat uit langzame processen en om de inspiratie hoog te houden is het belangrijk om enkele tastbare resultaten op korte termijn te creëren terwijl je werkt aan de grotere resultaten die meer tijd nodig hebben om te realiseren. Welk klein ding kun je volgende week doen dat je al een heel klein beetje dichter bij je doel brengt? Begin met "laaghangend fruit", de gemakkelijkste of gemakkelijkst haalbare herstelmogelijkheden. Dit zijn meestal de taken of initiatieven die snel kunnen worden aangepakt en onmiddellijk resultaat opleveren, wat helpt om momentum en motivatie op te bouwen voor grootschaligere activiteiten op langere termijn. 

Bouw voort op bestaande initiatieven. Creëer eigenaarschap en verbindingen en maak gebruik van bestaande initiatieven of versterk deze in plaats van iets compleet nieuws op te zetten. En tot slot, volg de energie, werk met de bereidwilligen. De meeste mensen hebben aanvankelijk weerstand tegen verandering. In plaats van te proberen hen te overtuigen, kan het een effectievere aanpak zijn om eerst te werken met degenen die openstaan voor verandering en met hen vuurtorenvoorbeelden te creëren, die vervolgens zullen helpen om anderen te verleiden om mee te doen. 

Een actieplan inbedden

De laatste algemene stap in het strategische planningsproces is het maken van een actieplan voor het toewijzen van middelen en het uitzetten van belangrijke mijlpalen in de tijd. Dit actieplan wordt meestal opgenomen in de strategie zelf en kan gekoppeld worden aan andere plannings- en coördinatie-instrumenten. 

Het actieplan beschrijft praktische stappen voor de nabije toekomst, meestal voor één tot drie jaar. Hoewel je flexibel wilt blijven, kun je in dit tijdsbestek een goed idee krijgen van wat je kunt verwachten en kun je meer in detail plannen. Het opstellen van een actieplan is vergelijkbaar met het maken van een projectplan, maar met een speciale focus op organisatorische ontwikkeling en bestuur. 

De volgende stappen worden voorgesteld om een actieplan op te stellen: 

• Deel de mijlpaal(en) voor de eerste één tot drie jaar op in meer specifieke, meetbare, haalbare, relevante en tijdgebonden (SMART) doelen.
• Taken identificeren en ze prioriteren.
• Middelen toewijzen (financieel, personeel, enz.).
• Organisatorische ontwikkeling en afstemming plannen, evenals bestuur van partnerschappen.

Element 4 gaat dieper in op de financiering van het landschap in het algemeen, waarbij het gaat om het financiële plan voor het landschap op de lange termijn. Voor een actieplan is het echter nuttig om ook snelle eerste stappen te zetten om de financiering te verkrijgen die nodig is om actie te ondersteunen. We verwijzen graag naar stap drie van de Conserveringsnormen  voor begeleiding bij dit praktische onderdeel van financiële planning. Het begeleidt je bij het verfijnen van budgetten, het identificeren van potentiële financieringsbronnen, het ontwikkelen van financieringsvoorstellen en het verkrijgen van financiële middelen. 

Organiseren voor de lange termijn in kortetermijncycli

Na het maken van een actieplan is de cyclus nog niet rond. Wij zien grootschalig landschapsherstel als een iteratief proces: een programma van activiteiten dat is opgezet als een reeks van de zogenaamde "ontwerpcyclus". De ontwerpcyclus helpt om het gedurfde langetermijndoel op te delen in duidelijke hapklare brokken en biedt flexibiliteit om bij veranderende omstandigheden van richting te veranderen. Je kunt de 5 elementen zien als één cyclus. Gedurende een jaar kunnen er één - of zelfs meerdere - iteraties van de cyclus zijn, en zo blijf je samen met onze partners nadenken, leren en aanpassen. Elke iteratie richt zich op een duidelijk, verteerbaar stuk van de langetermijnvisie, wat helpt om in de "actiemodus" te komen. Een praktische manier om dit iteratieve proces te implementeren is om planningscycli op kortere termijn in te bouwen in de langetermijnvisie en het langetermijnproces.