Dans ce chapitre

• Conseils sur l'application de la planification stratégique aux différentes phases du processus de restauration du paysage
• Des outils et des cadres utiles seront présentés, tels que l'analyse SWOT, l'arbre à problèmes, la théorie du changement, les possibilités de qualification et les boucles d'apprentissage.

Théorie du changement

Un outil utile pour traduire votre vision en actions est un Théorie du changement (ToC). Le cœur d'un Théorie du changement est ce que l'on appelle des chemins d'impact ou des chaînes de résultats qui relient logiquement l'objectif final (la vision) à des activités concrètes et aident à rendre explicites certaines hypothèses que vous pouvez avoir sur la manière dont certaines activités mènent à certains résultats. 

Lorsque vous utilisez les TdC pour développer une stratégie, vous commencez par définir votre objectif final et vous répondez à une série de questions qui vous aident à construire la logique de changement depuis vos activités jusqu'à l'objectif final. Vous pouvez voir à quoi cela ressemble dans la figure suivante. Une fois que vous avez élaboré le cahier des charges dans le cadre de votre stratégie, vous pouvez également l'utiliser comme base pour mesurer l'impact. Plus d'informations à ce sujet dans le chapitre Suivi des 4 retours.

Dans sa forme la plus simple, l'élaboration d'un Théorie du changement suit une séquence spécifique de questions, recommandées pour la discussion dans chaque paysage :

1. Analyse des problèmes. Quels sont les problèmes et les besoins du paysage auxquels il faut s'attaquer ?
2. Établir des priorités. À partir de ces problèmes ou de ces besoins, sur quoi devons-nous nous concentrer et quels sont nos objectifs ? Expliquez clairement pourquoi vous avez donné la priorité à certaines choses plutôt qu'à d'autres.
3. Quels sont les changements de haut niveau nécessaires pour atteindre ces objectifs ? Quelles sont les parties prenantes qui doivent modifier leur comportement et de quelle manière ? Il s'agit de l'impact ou des effets supérieurs.
4. Les parties prenantes. Sur quelles parties prenantes concentrons-nous nos efforts ou nos interventions, et sur lesquelles ne les concentrons-nous pas ? Là encore, documentez clairement la manière dont vous avez établi les priorités.
5. Qu'est-ce qui est nécessaire pour créer ces changements de comportement ? Ces changements sont appelés résultats ou effets. Effectuez des recherches (aussi approfondies que possible) afin d'identifier les voies d'intervention qui ont permis de résoudre efficacement les problèmes ou de répondre aux besoins auxquels vous essayez de répondre.
6. De quoi avons-nous besoin pour mettre en œuvre ces parcours dans notre contexte ? Ce sont vos résultats.
7. Que devons-nous faire pour atteindre ces résultats ? Et qui, parmi les partenaires, fait quoi ? Ce sont vos activités.
8. Quelles sont les ressources nécessaires pour mener à bien ces activités ?
9. Quelles hypothèses critiques pouvez-vous découvrir ? Comment les prendre en compte dans votre stratégie ?

Voici quelques points d'attention pour l'élaboration d'un Théorie du changement. Tout d'abord, il est important d'avoir un facilitateur compétent et neutre pour ces conversations. Une grande partie des Théorie du changement se déroule au cours d'ateliers auxquels participent votre organisation, des organisations partenaires et, souvent, des parties prenantes externes. La présence d'un facilitateur neutre peut grandement améliorer ce processus. 

Deuxièmement, il est important de documenter vos choix, vos priorités et vos hypothèses. Comme nous l'avons expliqué dans le chapitre précédent, Créer une vision commune du paysageNous choisissons consciemment une méthode de planification itérative qui implique la réflexion, l'apprentissage et l'adaptation. Si les processus décisionnels ne sont pas transparents et bien documentés, il sera difficile par la suite de déterminer si ces décisions ont été efficaces ou si elles nécessitent des ajustements. 

Enfin, lorsqu'on fixe des objectifs, il est essentiel de les formuler au niveau de l'impact plutôt qu'au niveau de la production. Par exemple, le simple fait de former un certain nombre d'agriculteurs à des pratiques agricoles durables ne garantit pas que ces pratiques seront mises en œuvre, et encore moins qu'elles permettront d'obtenir les changements plus importants que vous visez au niveau du paysage. Si vous fixez votre objectif en vous basant uniquement sur les résultats (comme le nombre d'agriculteurs formés), vous pouvez réussir à cet égard, mais vous n'atteindrez pas l'impact que vous souhaitez.

Élaborer votre théorie du changement

Après avoir partagé quelques informations sur l'élaboration d'un Théorie du changementvous pouvez commencer à créer le vôtre. Vous pouvez utiliser le modèle pour développer rapidement un 4 Returns-inspired Théorie du changement. Hivos fournit également des conseils plus détaillés sur le processus d'élaboration d'un plan d'action. Théorie du changement.

Pour se faire une idée d'un Théorie du changement qui s'inscrit dans une vision du paysage en 4 retours, prenons l'exemple de l'association AlVelAl. L'association Théorie du changement est disponible ci-dessous. AlVelAl's Théorie du changement a été élaboré en 2023 et s'appuie sur la stratégie existante et l'expérience acquise dans le paysage de l'Altiplano Estepario en Espagne depuis 2014. Ses objectifs sont les suivants :

1. Servir de point de départ pour le suivi et l'apprentissage
2. Fournir un cadre pour communiquer leur théorie de l'impact dans le cadre de la collecte de fonds
3. Proposer des orientations pour la fixation d'objectifs annuels dans le plan d'organisation
4. Faciliter les conversations internes sur la stratégie

Un expert en suivi d'impact a facilité le processus d'élaboration de ce rapport. Théorie du changement. Il a été conçu par une petite équipe de projet qui a recueilli les commentaires de l'ensemble de l'équipe AlVelAl. Pour explorer l'impact envisagé, suivez les éléments du chemin de l'impact dans le site web de la Commission européenne. Théorie du changement. De bas en haut, il révèle les activités qu'ils mettent en œuvre dans le paysage (les racines de l'arbre), la manière dont elles génèrent les différents retours à l'intérieur et à l'extérieur du paysage (les feuilles de l'arbre), pour aboutir à leur but ultime (les nuages). Les Théorie du changement est conçu pour être facilement compréhensible et ne montre donc pas toute la complexité des relations entre les activités et les rendements. Celles-ci sont détaillées dans une version plus complète qui peut être utilisée par l'équipe.

Qualifier et hiérarchiser les opportunités

Maintenant que vous avez élaboré une vision du paysage et une stratégie pour la réaliser, qui comprend les activités souhaitées, vous pouvez vous rendre compte qu'il y a beaucoup de choses à faire. Malheureusement, le temps et les ressources disponibles sont limités et il est donc important de faire des choix clairs. Afin d'encadrer ces choix, nous recommandons de "qualifier" les opportunités en procédant comme suit Monde prosocial. Lorsque votre "pourquoi" est en place, vous pouvez "qualifier" différentes opportunités en fonction de leur adéquation avec votre vision et vos capacités. Vous pouvez modifier les facteurs de votre vision et de vos capacités pour voir comment ils s'intègrent dans votre dossier. 

Correspondance avec la vision

La première étape consiste à comparer les opportunités possibles avec la vision que vous avez créée. Définissez les critères que vous utiliserez pour cette comparaison. Dans votre sphère d'influence locale, posez la question suivante : "À quoi cela ressemblerait-il si nous avions un impact positif ?" Ce sont vos critères de réussite. Ils doivent être observables ou mesurables. Les projets proposés peuvent être évalués en fonction de ces critères pour déterminer s'ils correspondent à la vision. La définition de ces critères de réussite vous permet de décider des meilleurs projets à poursuivre. 

En adéquation avec les capacités

Une fois que vous avez décidé quelles sont les meilleures opportunités en termes d'adéquation avec votre vision, l'étape suivante consiste à vous demander si vous avez les capacités nécessaires. L'analyse SWOT mentionnée plus haut peut servir de référence pour cette étape. Si un projet potentiel n'est pas "adapté aux capacités", quel que soit son attrait en termes d'"adéquation à la vision", il n'est pas judicieux de le poursuivre, car vous vous exposez, vous et les autres, à l'échec.

Les mentalités pour identifier les activités prioritaires

C'est ici que les mentalités pour la restauration holistique du paysage qui ont été partagées dans le chapitre Comment démarrer s'avèrent utiles. Ils peuvent aider à déterminer les activités prioritaires. 

Voyez grand, commencez petit, agissez maintenant. La restauration des paysages est un processus lent, et pour garder l'inspiration, il est important de créer des résultats tangibles à court terme tout en travaillant sur les résultats plus importants qui prennent plus de temps à se concrétiser. Quelle petite chose pourriez-vous faire la semaine prochaine qui vous rapprocherait déjà un peu plus de votre objectif ? Commencez par les "fruits à portée de main", c'est-à-dire les possibilités de restauration les plus faciles ou les plus aisément réalisables. Il s'agit généralement de tâches ou d'initiatives qui peuvent être entreprises rapidement et donner des résultats immédiats, ce qui contribue à créer un élan et une motivation pour des activités à plus grande échelle et à plus long terme. 

S'appuyer sur les initiatives existantes. Créez un sentiment d'appartenance et des liens, et utilisez ou renforcez les initiatives existantes plutôt que de créer quelque chose de complètement nouveau à partir de zéro. Enfin, suivez l'énergie, travaillez avec les bonnes volontés. La plupart des gens sont initialement réticents au changement. Plutôt que d'essayer de les convaincre, il peut être plus efficace de travailler d'abord avec ceux qui sont ouverts au changement et de créer avec eux des exemples phares qui aideront ensuite à inciter les autres à se joindre à eux. 

Intégrer un plan d'action

La dernière étape générique du processus de planification stratégique consiste à créer un plan d'action pour l'allocation des ressources et la définition des principales étapes dans le temps. Ce plan d'action est généralement inclus dans la stratégie elle-même et peut être lié à d'autres outils de planification et de coordination. 

Le plan d'action présente des mesures pratiques pour un avenir proche, couvrant généralement une à trois années. Tout en essayant de rester flexible, pendant cette période, vous pouvez avoir une bonne idée de ce qui vous attend et planifier de manière plus détaillée. L'élaboration d'un plan d'action est similaire à celle d'un plan de projet, mais elle met l'accent sur le développement organisationnel et la gouvernance. 

Les étapes suivantes sont proposées pour créer un plan d'action : 

• Décomposez le(s) jalon(s) de la première à la troisième année en objectifs plus spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps (SMART).
• Identifier les tâches et les classer par ordre de priorité.
• Affecter les ressources (financières, humaines, etc.).
• Planifier le développement et l'alignement organisationnels, ainsi que la gouvernance du partenariat.

L'élément 4 approfondira le financement du paysage en général, qui concerne le plan financier à long terme pour le paysage. Pour un plan d'action, cependant, il est utile de prendre rapidement les premières mesures pour obtenir le financement nécessaire pour soutenir l'action. Nous aimerions nous référer à l'étape 3 du plan d'action pour le paysage. Normes de conservation  pour obtenir des conseils sur cette partie pratique de la planification financière. Il vous guide dans la manière d'affiner les budgets, d'identifier les sources de financement potentielles, d'élaborer des propositions de financement et d'obtenir des ressources financières. 

Organiser le long terme dans des cycles à court terme

Après avoir créé un plan d'action, le cycle n'est pas clos. Nous considérons la restauration des paysages à grande échelle comme un processus itératif : un programme d'activités établi comme une série de ce que l'on appelle le "cycle de conception". Le cycle de conception permet de diviser l'objectif audacieux à long terme en petits morceaux clairs et offre la souplesse nécessaire pour changer de direction en fonction de l'évolution des circonstances. Vous pouvez considérer les 5 éléments comme un cycle. Au cours d'une année, il peut y avoir une - ou même plusieurs - itérations du cycle et, à ce titre, avec nos partenaires, vous continuez à réfléchir, à apprendre et à vous adapter. Chaque itération se concentre sur un élément clair et digeste de la vision à long terme, ce qui permet de passer à l'action. Un moyen pratique de mettre en œuvre ce processus itératif consiste à intégrer des cycles de planification à plus court terme dans la vision et le processus à long terme.